推薦序1
三十九個好故事
這是一本記載三十九個動人故事的書。書中的領導人，講述他們親身經歷的故事，回憶在面對關鍵時刻，所做出的重大決策。故事是這本書的靈魂。
作者史泰恩包姆是成功的創業家，也是很會說故事的人。他將三十九位美國頂尖企業領袖最真實的體驗與深刻見解，忠實、生動地記錄下來─無論是面對關鍵性的生涯選擇、尋找事業夥伴、踏上婚姻般的創業之路；抑或是改變公司經營模式、創造新企業文化、面對企業再造的大改變。史泰恩包姆邀請大家，聆聽真實故事，從中學習，來彌補每個人生涯經驗的不足。
這些在關鍵時刻，做出關鍵決定的故事，簡單、直接、清楚易懂，但又是那麼的真情流露，激勵人心。這些故事，都是「指月之指」，指出月亮所在，點出道理所以。
藉由故事「傳道，授業，解惑」，不只是古代大思想家的挑戰，近年來，也逐漸成為一門管理的顯學。想要講道理，便要會說故事。道理是生硬的、抽象的，而故事則能以鮮活描述的方式，將生硬的道理具象化，深入人心。
先秦諸子都很會善用故事，提升說服力。就像這本書裡的三十九位故事主角一樣，說故事，也是現代經理人必備的領導技能。經理人也許認為，揭露自己的情感或過往的祕密會有點不自在，但真實的故事才能影響和激勵他人。好的故事會讓人「才下眉頭，卻上心頭」，進而起心動念，勇往直前。像Disney、Starbucks、Apple、Evian、Toyota這樣的公司，更有許許多多的傳奇故事，來支撐與擦亮他們的品牌。
台灣領導人喜歡講道理，西方領導人喜歡說故事。賈伯斯（Steve Jobs）二○○五年在史丹福畢業典禮上的演講，就只說三個故事。哈佛商學院的教授，會在最後一堂課，講一個自己親身經歷的故事，送給學生。這些故事都各有其特殊的情境，雖然無法適用在每個人的身上，但它們都能指出智慧之門，讓學生經此點化，學到策略、領導、談判、溝通，甚至一些解決企業實際問題的具體方案。
故事是這本書的主軸，但作者也有系統地歸納這些故事，爬梳剔抉一些重點，引導我們進入這些故事當中。例如，在「如何尋找或擺脫事業夥伴」這個章節裡，作者就特別指出「一致的目標、互補的能力、個性投合、與清楚的互相了解」，是「建立良好事業夥伴關係」過程中不可或缺之因素。
跟這些整理、導引相呼應的，是書末作者所整理的企業主管「忠告輯錄」，雖說這些是作者訪談紀錄中的「副產品」，但這些智慧語錄是那麼的實在，啟迪人心。相信你跟我一樣，一定會很喜歡這些語錄。
清華大學特聘教授兼科技管理學院副院長 洪世章
推薦序2
踏出人生中關鍵的每一步
人從小到大，都一直在做決定。從決定今天穿什麼？吃什麼？到決定讀哪一所學校、進什麼樣的公司、選擇哪個人生伴侶……有些決定可以重來，然而有些決定則可能影響一個人的人生，甚或一家企業的成敗，一個國家的未來。
身為企業的執行長，我也經常在為公司的發展做決策。因此，讀了《面對危機，領導人的關鍵決策》一書後，心裡特別有一些感觸。這本書集結了許多美國頂尖企業主管和創辦人的故事，內容涵蓋進入職場、決定創業、尋找夥伴、企業再造等不同階段的職涯決策，提供了讀者很棒的人生經驗和借鏡。
面對人生中的關鍵時刻，或許因資訊不足、或者欠缺經驗，我們總是瞻前顧後、難以抉擇。個人在職場多年，亦經歷許多關鍵決定時刻。每當面臨艱難的抉擇時，我總會回頭檢視自己的初衷，以個人的志向、公司的願景及目標、客戶的價值，做為最終考量的依歸，踏出人生中關鍵的每一步。
我非常認同這本書所談的許多觀念。一個企業要成功，要能找到目標一致、能力互補、個性投合，與相互了解的事業夥伴，並使每位合作成員各自發揮專才。同時，「企業文化」是一家公司的價值體系，它是高層主管與員工共同努力的目標，也是內部員工互相對待，或與客戶和合作夥伴往來時的行為準則與規範。因此，當企業面對危機或重大決定時，「企業文化」就是決策時的考量要素，也是組織永續經營的指標。
三年多前，我轉職至特力集團，它倡導的是「家的文化」，長期專注於「家」的產業經營，致力為每個家庭提供優質商品與貼心服務。因此，當時我們設下一個企業願景，希望構築一個專注於居家產業的全球整合型企業。在此願景下，我們透過「創新」和「整合」的企業策略，推動特力屋、HOLA、HOLA CASA、FREER等零售通路四合一計畫，目的在整合集團資源，打造一個對消費者更友善、便利的購物環境。這是個過程艱鉅的任務，但我們就像書中「改變公司經營模式」章節所說，每家企業都必須適應、創新和冒險，並在某個時間點主動改變策略或營運模式，以便力爭上游。當面對改變時，公司必須擬定策略，建立新的管理架構，並且有一個凝聚所有人的願景，讓我們能朝相同的目標邁進。
未來的環境只會更趨複雜多變，不論個人或企業都要被迫在不確定性下，做出許多關乎成敗的重大決定。唯有順應變革，樂於打破常規、挑戰極限，方能在不斷變遷的外部環境中管理改變。我很高興這本書已彙聚各行各業許多成功者的智慧與故事，做為年輕人及企業人士的寶貴指南。閱讀過後，獲益良多，在此推薦給勇於對人生做出關鍵決策的您。
特力集團執行長 童至祥
前言
要是你有機會與一些美國頂尖的企業主管和創辦人私下談話，你會有什麼收穫？
要是你能與他們坐下來，討論他們事業生涯中最重要的決定、促成他們今日的成就、將公司推到成功頂峰，和創造他們畢生功績的關鍵時刻，會有什麼結果？想像你會學習到什麼：教訓、原則、策略、觀念，以及你這輩子也可能遭遇的企業經營問題解決方案。
我決定一探究竟，於是設法連絡上美國頂尖企業的領導人，他們經營下列企業：威瑞森（Verizon）、克萊斯勒（Chrysler）、麥唐納．道格拉斯（McDonnell Douglas，目前是波音旗下的事業）、ESPN、奧美集團（Ogilvy & Mather）、A. G.愛德華茲（A.G. Edwards現在是富國銀行的子公司）、福萊國際傳播（Fleishman-Hillard）、企業租車公司（Enterprise Rent-A-Car）、維朋（Wellpoint）和帕內拉麵包（Panera Bread），結果就在你眼前：豐富的企業智慧寶藏、艱難決策和得來不易的勝利，以及畢生成就經驗的故事。
我是史泰恩包姆（Harlan Steinbaum），曾經當過葛拉塞醫療（Medicare-Glaser）的執行長。
回顧自己的事業生涯，發現在我做的許多選擇和決定中，有一個抉擇影響著我的公司、職涯、家庭以及後來的成功，重要性超越所有其他的抉擇。
那個關鍵時刻，是我的妻舅和我決定買回幾年前被某個財團收購的家族事業，再度自己經營。這個決定和隨之發生的事，決定了日後的我和我的事業生涯。我的人生因為那個決定而走上完全不同的道路，那是我未來的大門；那是我的關鍵時刻。
過去多年來，我對這類決定事業生涯的關鍵愈來愈著迷，不只因為它們的故事本身經常充滿趣味和戲劇性，也因為它們有如此多可以教導我們的內涵。
我發現，關鍵時刻不一定是為公司或個人賺最多錢的決定。在買回家族事業多年後，我們創立了一家很成功的合資事業：「快捷藥方公司」（Express Scripts）。然而回顧當年，我不覺得創立這家公司或後來的成功，是決定我事業生涯的關鍵。
在我看來，關鍵時刻是指一個人做出影響事業生涯最大的決定，或採取行動的時刻。那是決定我們身為個人或企業經營者的成敗、奠定隨後發展的軌道與事件的時刻，它不一定帶來有利的短期結果。有時候我們最重要的學習經驗是來自我們的失敗，而非成功。
許多人直到事過境遷回想生涯時，才看出特定的事件、決定和判斷才是個人的關鍵時刻，他們到後來才明白關鍵時刻對個人和事業生涯的影響。我的情況就是如此，即使經過了這麼多年，我仍然可以清楚看到我的關鍵時刻。它始於我對當時情況的不安與不滿，並急切地想進一步掌控自己的未來。
我的關鍵時刻從葛拉塞醫療公司開始，那是一家藥局連鎖店。這家公司由我的妻舅葛拉塞（Morris Glaser）在一九二三年創立（附帶說明，我們與美國政府的聯邦醫療保險計畫〔Medicare〕無關，事實上我們在政府創立該計畫前就已採用這個名稱）。有一度我們在密蘇里、伊利諾、康乃狄格、田納西和紐約各州都擁有營業據點。總之，我們擁有並經營超過一百家店。隨著公司成長，我們成為第一家藥品專賣零售連鎖商，專門配售折扣處方藥品。公司的宗旨是幫助無力負擔藥品費用的眾多貧民。
我在一九七○年出任葛拉塞藥局（Glaser Drug Stores）和醫療藥品公司（Medicare Pharmacies）總裁。不久後，我們開始考慮首次公開發行股票（IPO），以籌募額外的資本來發展業務。到了一九七二年，儘管這些討論仍在進行中，一家紐約證交所上市的綜合財團派特公司（Pet, Inc.）找上我們，表達有意收購我們公司。經過幾個月的討論，我們談成交易，成為派特旗下的分公司。
當派特表達收購我們的連鎖藥局時，我們對未來的展望十分振奮。派特的計畫是把我們的連鎖體系發展成全國性的競爭者。有派特的資源支持，我們可以同時靠自體成長和透過併購，來達到我們未曾夢想過的規模，然後可以真正地與業界的巨人競爭。
我已厭倦於看到每當我們開一家新店，沃格林（Walgreen）就在對街開一家店。沃格林挾其龐大的規模和採購議價力，可以壓低主要產品的價格，以最低的賠本價吸引顧客上門。它可以承受低價更久，因此我們必須比沃格林更創新，才能避免顧客跑到對街。現在，身為派特旗下的一員，我們終於可以在更公平的立足點上與沃格林抗衡。
一旦我們公司併入派特，我就成為集團的總裁之一，為旗下十七個營業部門中的六個承擔盈虧責任。從這個觀點看，我可以更清楚看到公司的管理與哲學，並發現派特被一些典型的「大企業」結構與思維所拖累。這家公司行動遲緩，凡事三思而後行，對老式創業的冒險做法避之唯恐不及。當面臨挑戰時，因應的模式與做法往往就是阻力最小的途徑。有一次，代表派特流通體系重要部分的超級市場顧客，抱怨我們的藥房和也歸我管理的烈酒商店，搶走了他們的高利潤業務，他們揚言停止向派特購買部分雜貨產品做為報復。派特的因應方法是壓抑藥房和烈酒店的成長。
整體來說，派特的重心似乎放在管理問題而不是解決問題。長期來看，我對這種做法沒有信心，而且我不希望這種文化決定我的未來，或我家族及公司的前途。我初始的合夥人和我愈來愈相信，我們可以靠保持靈活和冒正確的風險來拓展營運，雖然我們不會有那麼多資源可供利用。和絕大多數企業決策一樣，有優點也勢必有缺點，但我們最後強烈感覺到想重新掌控自己的命運。
於是，決定找派特管理團隊談，嘗試買回我們的公司。經過許多出乎意料的反應，加上一番艱苦地談判，我們安排了一樁融資併購。終於贏回自己的公司，但也承擔許多債務。
雖然我覺得這對我和我的公司是正確的決定，我不想留下我認定在派特徹底失敗的印象—完全不是。和任何成功的公司一樣，派特做了許多正確的事，並因而獲得報償。我們在派特旗下的時期學到許多，而且真正善加利用這些知識。派特是一家專業管理的公司，有許多優秀的人才，而且在其成熟的管理薰陶下，給了我們遠超過同等規模業者的優勢。因此我們重新買回的公司，很幸運地既擁有新創公司的精神，又配備專家的管理，這是十分罕見的組合。
重新掌握了自己的命運之後，我們建立了一家獨特且充滿活力的公司。我們繼續成長，創立了一個低價版的處方藥局連鎖體系，同時拓展了其他零售概念。後來首度申請公開發行股票，帶給我們成長所需的資金。
我們改變自己成為一家零售藥品業的領導廠商，我們的一些做法也改造了整個產業，例如，發展出第一套根據化學成分編制的藥物交互作用資料庫，用以提醒藥師藥物對藥物、或藥物對食品的潛在反應。然後在一九八○年代末，成為率先在藥局設立醫療中心的業者，也開始提供郵寄處方藥品服務，而業務隨之不斷擴張。
我們也與事業夥伴創立一家名叫「快捷藥方」（Express Scripts）的合資企業，是一家藥品給付管理（PBM）公司，包括自家的郵寄處方藥服務。我是第一任董事長，而且我可以很自豪地說，這家公司現在滿足超過五千萬名美國人的處方藥需求。快捷藥方已成長為財星五百大公司之一。
所有這些事件都是我的關鍵時刻直接或間接的結果，我因此踏上一條今日能以欣慰心情回顧的道路。它也教導我一些重要的功課：
我學會誠實直接地面對問題，而不是找藉口敷衍了事，或者嘗試只是去管理問題；
我應該要去探尋問題的根源，然後想出徹底解決的辦法。
我學到僱用最好的人才能讓你值回票價。
在現金流緊俏的情況下，我學會在管理和規畫上保持審慎和嚴謹的態度。只有嚴明的紀律和緊密的控管，才能使我們成長並安度買回公司早期的脆弱時期。
我也學會在企業經營上，永遠不要單打獨鬥。我經歷過一個悠久而有趣的職業生涯，而且一路上都與三位了不起的人並肩工作：我的妻舅和妹婿羅．葛拉塞（Lou Glaser）與西佛史密斯（Ralph Silversmith），以及我們的財務長巴斯康（Stuart Bascomb）。我們共同合力完成所有的事情，他們是最棒的夥伴、同事、顧問和朋友。
這個事業決定—我的關鍵時刻—對我個人生活的影響，讓我對其他企業領導人也產生好奇。我想知道其他人如何經歷他們生涯中類似的時刻，為了找到答案，我決定連絡全國各地的頂尖企業主管，向他們請教。
結果令人喜出望外。在這些企業領袖的事業生涯中，他們做過成千上萬個決定，但大多數人感覺確實有一個決定比其他決定更具重要性。那個決定成為他們的關鍵，對個人和職業的前途產生重大影響。
我請這些主管以自己的話語訴說他們關鍵時刻的故事，因為我無法以其他方式記述他們真實的體驗，呈現他們深刻的知識，和轉述他們的智慧。
我以成功企業人士職涯的典型軌跡來組織本書：早期的關鍵職涯選擇、風險與機會、與合作夥伴工作、事業轉型，以及最後的告別工作世界。我在本書結尾增添一個特別的章節，條列出超越一般商業的關鍵時刻。
我也在附錄中輯錄一篇這些頂尖企業主管的經營建議，篇名為「企業主管的忠告與智慧」。我請他們自由發揮地提出各種忠告、建言和指引──任何他們想傳達給讀者的意見。在我看來，這篇建議與智慧可能是我見過最具啟發性的企業佳言錄。
我邀請大家坐下來，聆聽這些卓越的企業領導人訴說他們的故事，吸收並且學習他們的智慧。
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